麦当劳的主业竟然不是卖汉堡，而是收房租！

麦当劳也会赔钱？从日本麦当劳的衰败，看餐饮品牌经营之道

【俄乌一周年特别系列Ⅱ】西方品牌逃离 *** 后，如今过的怎么样

《军武次位面》作者：L-分队 嘿喵

前言：他们宣布退出了，他们又偷摸回来了！

2022年5月16日，快餐巨头麦当劳宣布关闭在 *** 的所有门店，正式退出 *** 市场。 *** 全国800多家麦当劳 *** 之间全部关门。

在30多年前的1990年， *** （苏联）之一家麦当劳门店“莫斯科普希金广场店”开业时，有3万多名民众排队购买，随着麦当劳的全体关门，如今这幅场景已经成为历史。

▲1990年苏联之一家麦当劳“莫斯科普希金广场店”开业时，民众排队购买的场景

然而时隔不到一个月，6月12日 *** *** 节当天，“莫斯科普希金广场店”重新开业，门口再次排起长长的顾客队伍。还是原来的加工设备，还是原来的服务生，只不过店铺的名字不叫“麦当劳”，而是改成了“就是这么好吃”。

▲2022年 *** 节重新开业的“莫斯科普希金广场店”门口排起长队（后面墙上是巨大的苏联“胜利勋章”和圣乔治丝带）

纷纷离开 *** 的品牌

自从2022年2月26日，俄乌冲突爆发后，西方国家对 *** 施加进一步全方位制裁，为了展示西方世界对“ *** 入侵 *** ”的 *** 及这些国家“捍卫 *** 价值观”的决心，许多西方的巨型企业率先打响了撤出 *** 市场的之一枪。

大量西方品牌和企业无论是自愿还是 *** ，皆展开了轰轰烈烈的撤离运动，仅在两个月内就有近1000家外企决定撤出 *** 或暂停业务。

例如零售行业的阿迪达斯、耐克、H&M、爱马仕、LV、宜家、ZARA、 *** ......

食品行业的可口可乐、百事可乐、星巴克、麦当劳、肯德基、嘉士伯、雀巢.......

汽车行业的奔驰、宝马、奥迪、通用汽车、三菱、丰田、沃尔沃、雪佛兰......

科技行业的苹果、爱立信、英特尔、戴尔、三星、台积电、AMD.......

▲以上企业仅仅是制裁 *** 商业大军中的“冰山一角”

除了“禁售”这样的硬打击以外，针对 *** 宣传战线的“软围剿”也同步上线。科技巨头苹果公司不仅停止了在 *** 销售iPhone和其他产品，还将 *** 宣传机构“今日 *** ”和“ *** 卫星通讯社”的应用程序禁止在 *** 以外地区通过苹果的应用程序商店下载。为了加剧进攻 *** 俄军部队的导航困难，苹果还在 *** 地区禁用了其地图上的交通和实时事件。

谷歌公司则迅速暂停了其在 *** 的所有广告，并同时 *** 了整个欧洲对“今日 *** ”和“ *** 卫星通讯社”的访问，以遵守欧盟的制裁命令，这些措施让欧洲人完全看不到 *** 发表的宣传信息。

▲关闭的宜家

这一切对于 *** 普通民众，意味着你以前穿的服装没地方买了，平时出门吃的快餐没得吃了，自家汽车的4S店关门了， *** 和电脑断货了。同时还物价飞涨，当苹果公司宣布禁售后， *** 的电子产品 *** 暴涨30%，大大影响了民众的日常生活。

更为严重的是失业和人才流失，按美国耶鲁大学发布的研究报告显示，由于外资的大量撤离，许多拥有高级学历与技能的 *** 优秀人才也随之离开 *** 寻找新的发展机会，有大约50万高级人才选择了离开 *** ……

▲来源：耶鲁大学管理学院

经过了一整年的战争之后，尽管 *** 的经济显示出了超出西方媒体预测的韧 *** ，但是仍然不可避免地产生了萎缩。按照 *** 央行自己对外发布的数据，2022年 *** GDP同比下降2.9%，通胀率达12.2%。简而言之就是，工资少了，物价还贵了。

国际品牌的大撤退和其他的制裁手段给 *** 国内社会带来了消费品供应不足、收入下降以及人才流失等多方面的打击。不过，这些制裁对 *** 所产生的负面影响，截止目前为止，还是远远没到如西方预期的那样产生“ *** ” *** 经济，促使其社会崩溃的效果。

造成 *** 在经济上“困而不死”的原因自然是多方面的，这其中，西方企业貌似撤离，实则藕断丝连的背后 *** 作，也发挥了不少作用。

不是所有企业都愿意离开 ***

对于西方企业来说，这种逃离式制裁，基本都是伤敌一千自损八百：英国大型企业壳牌将零售业务 *** 给 *** 石油企业鲁克石油，之后的撤离过程预计耗费约42亿美元。德国西门子也发布消息称，2022年1-3月的撤离耗费达到6亿欧元。

注意，这仅仅是撤离需要花费的搬家费，而不是撤离产生的营业损失。战争刚开始两个月里有300多家外企宣布撤出 *** ，450家企业停止当地业务。半年的时间里这些撤离的外资企业已经损失2400亿美元以上。

不过，1.4亿人口，全球贸易占比仅1.9%的 *** 市场，说小虽不小，说大真不大。为了一句“制裁”选择完全撤出 *** 市场，相当于让外资企业从口中硬生生吐出一块蛋糕，无论这块蛋糕的大小，自己不吃，就会被别人吃掉。

市场一但失去，就没那么好拿回来了。

▲日媒报道：左边的阿迪达斯关门了，右边新开了一家中国李宁

而且快餐食品、服装零售等行业，并没有什么垄断技术，可替代 *** 极强，今天你退出市场，明天立刻会被相同的其他品牌抢占。

比如麦当劳宣布撤出后， *** 立刻出现了一家名为“万尼亚舅舅”（Дя?дя Ва?ня）的国产快餐品牌，商标就是在麦当劳原有基础上的英文“M”改成俄文“Β”。

这么简单直接的抢占市场，你说麦当劳慌不慌？

▲“麦当劳”与“万尼亚舅舅”的商标对比（《万尼亚舅舅》是 *** 著名作家契诃夫的作品名）

更严重的是 *** 疑似宣布，停止对不友好国家的知识产权和专利保护。“不友好国家和地区”名单包括美国、欧盟、 *** 、英国、澳大利亚、新西兰、加拿大、日本、韩国、新加坡、中国 *** 等30多个国家和地区。

因此，有些企业是真的离开了 *** ，有些企业则是选择秽土转生，换个形式继续存在于 *** ，寄希望于某天俄乌战争结束，俄西关系缓和，它们能从地下回到台面。

西方品牌的“秽土转生”

麦当劳宣称，它们离开 *** 将会失去7%的全球市场份额，但是它们很清楚，如果它不宣布离开 *** ，它将会得罪整个西方国家，从而失去所有西方国家的市场收入。

有没有两全其美的办法？既不离开 *** ，又不得罪西方的那种？

麦当劳的解决办法是这样的。将全国850家门店全部打包，以“远低于市场价”的 *** “象征 *** ”卖给 *** 富商 *** ·戈沃尔。

在收购条款中附加有几个条件。其中一条是，以同等岗位和待遇继续保留麦当劳的62000名 *** 员工至少两年。并继续保持原有供应商和加盟商的合作关系。

最关键的一条是，麦当劳拥有在15年内进行资产回购的选择权。

▲收购麦当劳后重新开业的新品牌“就是这么好吃”（Вкусно и точка）

说白了，麦当劳还是那个麦当劳、味道还是原来的味道，只不过是换了个logo和老板。改名为“就是这么好吃”的新快餐店还发布了宣传口号：“名称虽变，而爱依旧”。

▲原来的员工、原来的设备

▲和麦当劳几乎一样的菜单和食物

除了带有明显麦当劳特色的“巨无霸”和“麦旋风”被下架，其他食物仅仅是换了个名字和包装，比如麦香鱼汉堡”变成“鱼汉堡”，麦乐鸡变成了“9块”，吃起来口感是一样的。

为了尽快重新开业，番茄酱、甜辣酱等一些物品甚至仍然在使用麦当劳原包装，只是把包装袋上的“M”标志涂掉。

另外由于可口可乐的退出，店里的饮料正在逐渐换成“国产可乐”。 *** 目前已经有多家饮料企业在仿制和可口可乐、雪碧、百事可乐、芬达类似的替代品。

▲ *** Ochakovo牌的“国产”可乐、芬达、雪碧替代品，除了logo基本无异。

要说麦当劳起码还换了商品包装的话，有些品牌则形同“掩耳盗铃”。

星巴克咖啡（starbucks coffee）曾是最早宣布永久退出 *** 市场的企业之一，走的是那么迅速。

星巴克将自己的门店和产业转卖给 *** 歌手Tim *** Yunusov，经过这样的转卖，一家和星巴克高度相似的 *** 咖啡店诞生了，它的名字叫星星咖啡（stars coffee），二者不但名字很像就连商标都如出一辙，只不过新的星星咖啡将传统的星巴克美人鱼头像换成了身着 *** 服饰的传统少女。

▲“星巴克咖啡”与“星星咖啡”

那么口味和以前的星巴克区别大吗？星星咖啡的服务生说：

▲ *** 截图来自“小琳的 *** ”

耐克的直营店被 *** 经销商Lestate旗下的运动品牌Sport Point收购，他仅仅是将耐克店门口的LOGO换成了新品牌“NSP”，店内的衣服鞋子完完全全仍然是耐克原装的。

▲“NIKE”与 *** “NSP”

▲“NSP”店里卖的依旧是原版NIKE

▲德国品牌“Deich *** nn”改成了 *** 的“NAM”

▲“乐高积木”改成了“方块世界”，但里面的积木依旧是乐高积木

另外还有许多企业早期宣布离开 *** 后，现在正“偷偷”的回到 *** 。甚至许多西方企业压根从一开始就没有宣布离开。靠着以上种种的规避 *** 作和国产替代， *** 社会在一定程度上抵消了西方企业撤离的消极影响。

撤离的大企业也很“伤”

虽然撤离 *** 市场的 *** 作让很多西方大企业收获了所谓“捍卫正确价值观”的 *** 赞扬，但是对于他们来讲，撤出 *** 市场本身对自己也造成了不少的冲击。因为 *** 市场毕竟是一个有着上亿人口的成熟市场，很多企业通过多年的在俄经营已经形成了自己的忠实粉丝群体，比如说著名的德国运动品牌阿迪达斯，它的粉丝在 *** 社会当中非常多，其在 *** 市场的营业利润率达到了30%，而在其决定撤离 *** 之后，阿迪的销售额减少了2.5亿欧元。

也许正是出于实在舍不得 *** 市场的原因，阿迪达斯的产品现在在 *** 境内的卖场里其实还是可以买到的，虽然阿迪的专卖店已经关了，但是只要前往附近的 *** 本土体育用品商店“Sport *** ster”里就能找到，至于这些正品阿迪是哪来的，那就还是那句话“别管，买就行了”。

▲截图来自UP主“ *** 女孩安娜”

相同的还有苹果 *** 和电脑，在刚宣布退出时，苹果产品曾一度在柜台消失，而如今它们又重新回到柜台销售。当询问售货员他们从哪弄来的苹果产品时，他们表示无可奉告。

汽车和一些奢侈品行业，则是另一种套路。

由于西方汽车品牌的退出，市场出现空白确实利好中国汽车，中国汽车品牌在很多 *** 民众眼中成为首选。毕竟万一买个已经退出 *** 市场的奔驰宝马车，哪天坏了需要换配件会非常麻烦。

西方汽车品牌为了重回 *** ，西方制造商首先将汽车出口给哈萨克斯坦，然后哈萨克斯坦作为中间商再出口给 *** 。除了多点手续费， *** 更贵点，对于能买保时捷法拉利的 *** 车主来说，有车就行，贵点无所谓。

▲不只是汽车，目前很多西方奢侈品都是这个方式进入 *** 的

虽然大部分西方品牌宣布退出 *** 后，又偷偷回归市场。但是这场“轰轰烈烈”的撤离行动还给了那些竞争者新的机遇。

在所有宣布离开 *** 的企业中，中国、土耳其与印度的企业是撤离 *** 比例更低的三个主要经济体。许多西方国家企业撤离之后所留下的市场空白，自然而然的就会被来自这些国家的企业所填补，按我国海关的统计，2022年 *** 贸易额达到了1.28万亿，再创历史新高。

▲报道来自中国新闻网

对于西方企业而言，这显然不是一个好消息，因为一旦自己的客户群体形成了对其他国家品牌的效费习惯，由自己的基本盘变成了他人的基本盘，那么将来即使自己返回 *** 市场也要付出更高的代价才能重新夺回消费者。

除了短期利润率下滑和市场丧失的损失以外，撤离 *** 的行动对其他消费市场在价值观上的所带来的冲击对西方企业来说也是严重不利的。

*** 贸易到底自不 *** ？

在过去的很多时候，“ *** 贸易”一直是西方一些国家所奉行的理念，然而2022年的俄乌战争表明，经营范围再大的跨国公司其实本质上还是要为自己的国家利益服务的。

在该断绝与“敌国”贸易往来的时候，还是会执行本国 *** 的制裁令，或者至少是会做出与本国主要 *** 相符的相应制裁手段与表态。

苹果与阿迪达斯一类卖“小件消费产品”的公司，还能通过种种手段规避监管对俄进行产品输出，而波音、空客等一类掌握大型关键设备的公司，在贸易禁令 *** 之后就执行的非常彻底，说不给你关键设备是真的不给。

▲ *** 民用航空公司的航班之所以不安全，事故率较高，主要原因就是西方航空企业对 *** 的制裁行动使得 *** 很难获得飞机易损件来进行替换，从而让很多飞机带病服役

这虽然给 *** 的相关行业带来了沉重的打击，但是也更加警醒了那些更有实力的其他新兴市场。国家与产业升级的现代化之路，本质还是买不来的，更不能将希望寄托在别人会持续地放松管制身上。

今日打在 *** 市场上的制裁大棒，毫无意外的会催促另一些更有实力的非西方大型公司，加快国产替代的研发与准备工作，这在长远来说无疑是在为西方的巨型企业加速培养重量级的竞争对手。

就像有位网友说的那样：柏林墙的 *** 、国际空间站项目启动、麦当劳在苏联开业，可以说是冷战结束的三个标志，但是现在，波兰芬兰开始在 *** 边境修隔离墙、国际空间站即将 *** 、麦当劳退出 *** ，只能说是历史总是惊人相似。不过相比上一次，对于他们来说，机遇站在了铁幕的另一边......

未来的市场竞争之路，鹿死谁手，尚未可知！

麦当劳搞餐饮，其实是一场60年的“ *** ”？

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儿童餐饮消费市场迎来发展机遇

　　每年的寒暑假都是儿童餐饮的主力消费季。尤其是近年来亲子游的火热带动了家庭在外餐饮消费需求的提升。对于家长来说，是否能带孩子在外面吃到营养健康的餐食，逐渐成为最新的家庭消费需求。

　　根据相关数据统计，目前，我国儿童消费市场已接近4.5万亿元，预计在未来5年，儿童消费总额年增速将有望突破20%。其中，若以10%的儿童餐饮渗透率来算，儿童餐饮消费市场规模近4500亿元。

　　面对千亿市场，各家餐饮企业纷纷加码儿童餐，除西式快餐肯德基和麦当劳以外，西贝、海底捞、老乡鸡等中餐品牌也纷纷试水儿童餐领域。更有餐厅推出了“玩乐+餐饮”的餐厅经营模式，逐渐受到热捧，市场前景可观。

儿童餐销量持续上升

　　在广东广州，各个热门商圈排队的餐饮门店前，亲子消费者众多，不少家庭选择餐厅更是直奔儿童餐。“近年来，人们对于健康越来越重视，对于孩子的饮食自然而然也就更加精益求精了。”90后消费者黄女士表示，自己有一个3岁的女儿，现在在家点外卖的时候，经常会刻意寻找提供儿童餐的商家，“感觉会比普通的外卖健康，毕竟 *** 也要贵一些。”

　　随着越来越多像黄女士这样的家长开始“精细养娃”，儿童餐市场也愈发火热。

　　美团发布的《2023儿童餐线上消费洞察报告》（以下简称《报告》）显示，2022年外卖儿童餐订单量年同比增长300%。今年1—4月，全国儿童餐订单量同比增长超144%。餐饮不再只是大人的主场，“小 *** 当家”正在成为餐饮消费主流。

　　很多餐饮品牌或餐厅都紧跟“风口”。《报告》显示，南方城市是儿童餐的消费主力。2022年1—8月，国内企业名称或经营范围含“亲子餐、儿童餐”的儿童餐饮企业新增近百家。

　　“儿童期是饮食行为问题高发阶段，如果得不到及时、有效干预，往往会延续至成年期，影响一生的健康。”北京大学公共卫生学院营养与食品卫生学系教授朱文丽认为，儿童餐供给的增加，反映出了消费者和餐饮经营者在健康饮食观念上的提升。

　　业内人士表示，从消费市场来看，一方面，由于儿童消费群体的特殊 *** ，对食物的配比、营养、成分、质量有更加细致的要求，由此催生了外出就餐时儿童套餐的特定垂直需求。另一方面，随着80、90后成为家庭消费主体，对于品质的追求成为外出就餐时家庭首要的关注点。

餐饮品牌纷纷试水儿童餐

　　对于餐饮品牌来说，率先布局千亿儿童餐市场有望抢得发展先机。近几年，中餐品牌纷纷推出儿童餐。2020年，焖锅品牌黄记煌推出小型的“儿童焖锅”，赠送玩具盲盒。2021年，烤鱼品牌江边城外也加入宝宝餐业务，并上新了两款套餐。

　　西贝更是将儿童餐作为重点业务方向进行深度挖掘。最开始，门店一线看到有家长带儿童来西贝吃饭，便会给到一碗小米粥、一块小发糕。2017年，西贝提出“家有宝贝，就吃西贝”的口号，此后西贝儿童餐经历了多次迭代，到2022年“西贝专业儿童餐”正式面世。部分西贝门店已经设立儿童餐零售柜档口，在西贝商城也已经可以购买蒙古奶酪、牛肉卷、虾饼、莜面条、虾仁海苔莜面蒸饺等儿童餐产品。

　　一些并非纯亲子餐厅的餐厅也各出奇招“笼络”亲子家庭的心。为了吸引小朋友，不少餐厅推出了主要针对3—7岁小朋友的亲子体验活动。

　　在儿童餐以外，相关的配套服务、IP打造也逐渐成为餐厅的流量密码。例如肯德基推出三丽鸥联名玩具餐，麦当劳推出麦乐鸡40周年 *** 方块 *** ，必胜客推出宝可梦跟随玩具。

　　业内人士指出，从提供儿童餐，到打造联名的玩具、游乐区、主题活动，整个餐饮市场中，儿童餐、宝宝餐成为越来越多品牌宣传引流的方式，儿童逐渐成为餐企们抢夺的新生家庭消费力量。

营养食材成为新赛点

　　儿童餐虽然有着巨大的市场潜力，但想要做好也并不容易。随着80后、90后、甚至00后成为家庭消费主力军，消费趋势已经出现明显不同。根据《2023年中国餐饮消费趋势》报告，餐饮业消费目前已经显现出“第四消费时代”的特征，消费者对高 *** 价比有着极致追求。我国的餐饮消费呈现出了“K形分化”，即一端向上探顶，一端往下 *** 的分化走势，主张高端、差异化与主打刚需、价低质优的企业有较大机会承接住时代的红利。

　　这也意味着，家长对于儿童餐的关注点，不再是“是否有”的问题，而是升级到“是否营养、健康”的问题。

　　面对这样的消费趋势变化，在儿童餐方面，餐饮品牌开始比拼“硬实力”，“专业”成为餐饮品牌的比拼方向。

　　一些品牌选择在专业儿童餐的打造上进行食材升级，如有机玉米、有机莜面、有机西兰花、有机胡萝卜、有机牛奶等，使得儿童餐口感更纯正、营养更丰富。

　　此外，在儿童餐周边用品、用餐环境等方面，不少餐饮品牌也在打造自己的特色。例如有的餐厅儿童餐具以环保竹纤维为材料，有的餐厅准备了可涂鸦儿童专属菜单、中英文漫画菜单，还有的餐厅推出带有当地美食特色的童趣 *** 画，从而打造与儿童的沟通语言，释放专业儿童餐的顾客价值。

未来竞争格局明显

　　一方面IP联名打造营销流量密码，另一方面专注做绿色天然、健康营养、富有趣味和个 *** 的儿童餐产品，这成为国内餐饮行业儿童餐赛道不可逆的发展趋势。业内人士表示，未来儿童餐发展会呈现以下几个趋势：

　　健康化、营养化。随着家长对孩子的健康越来越重视，未来的儿童餐将越来越偏向健康和营养。因此，餐饮品牌需要在食材的选择和食品加工工艺上下功夫，保证儿童餐的营养和安全。例如，西贝的儿童餐专门请了营养学家指导儿童餐营养配比。

　　个 *** 化、定制化。每个孩子都是独一无二的个体，未来儿童餐的趋势将是个 *** 化和定制化。餐饮品牌可以根据孩子的年龄、偏好和口味，设计出不同的儿童餐产品，让每个年龄段的孩子都可以吃得满意。

　　全场景化体验。未来儿童餐将不再局限于餐厅餐食的体验，而会向线上和线下的全场景体验拓展，比如结合各种亲子活动、主题展览等，这样可以为孩子和家长提供更加全面的娱乐和生 *** 验。

　　饭朵朵创始人程鹏认为，目前儿童餐行业的竞争格局比较分散，很多小的儿童餐品牌都是以加盟开店模式为主，没有自己的产品运营团队。而目前头部的一些大品牌，如老乡鸡、西贝等，都已经开始布局自建儿童餐运营团队。未来儿童餐行业的竞争格局是产品端、品牌端、服务端3个方面的竞争。而从产品端来看，目前儿童餐行业亟待解决3个痛点：很多儿童餐企业在儿童餐产品研发上存在 *** 和不足，大部分的餐厅都没有做过儿童餐，而儿童餐的标准和 *** 餐有着非常大的区别；在产品标准制定上不够清晰、 *** ；在产品推广和渠道推广上也存在补足。

　　“未来5年一定是儿童餐行业发展非常快速的时期，可能会出现百亿级甚至千亿级企业。”程鹏说。

　　（本报综合整理）

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麦当劳、赛百味、DQ的2018：重新出发

6个阶段让麦当劳成就“麦氏帝国”，严格是它的必备法宝！

绪论　严苛成就标准化，温情维系麦氏帝国

20世纪初，美国一个靠卖纸杯起家的销售员，无意中发现了一家开在伊利诺伊州欠发达地区的快餐店生意异常火爆。极具生意头脑的他加盟了这家快餐店，并最终买下整个品牌，他用将近半个世纪的时间把这 *** 司从美国的一隅开遍全世界。

这 *** 司的名字叫麦当劳，如今，它有超过35000家餐厅，遍布全球119个国家和地区，每天为6800万名顾 *** 务。

1965年麦当劳在纽约证交所刚一上市，就成为华尔街最热门的股票，在短短几周内实现 *** 翻番。据权威机构统计，20世纪90年代以来，麦当劳股票是美国认购者最多、发行量更大的100种股票之一。即使在受海湾战争影响全球经济陷入低谷的20世纪90年代初期，麦当劳受到的追捧也没有减少，相反还呈现出上升趋势。1990年，麦当劳的股东人数为36.2万人，1993年达到45.9万人，1995年更是达到了75.1万人。截至1995年6月30日，麦当劳股票上市30周年之际，当初仅以2 *** 美元售出的100股麦当劳股票，已经被分割成37810股，其价值超过了140万美元，令人叹为观止。

虽然在2002年遭遇营业额负增长、股价剧烈下滑等一系列严峻挑战，麦当劳仍在“致胜计划”的引导下逐渐走出低谷，

截止到2013年底，麦当劳在全球119个国家和地区共有35429家餐厅，每日接待顾客6900万人。全球销售额增长0.2%，实现连续11年增长；运营收入达188亿美元，比上年增长1%；每股收益5.55美元，较上年增长4%；通过股票回购和股票分红向股东返还利润达49亿美元。美国地区保持平稳，实现销售额45.1亿美元；欧洲市场发展迅猛，实现销售额81.4亿美元，较2012年增长4%；亚太、中东和非洲市场实现销售额54.3亿美元，较2012年增长1%。

2013年，亚太、中东和非洲地区总收入 *** .8亿美元，增长1%。新开餐厅731家，其中275家在中国。75%的餐厅提供早餐业务，并延长营业时间以开拓市场，有超过5400家餐厅24小时营业。外送业务进一步拓展，中国有超过550家餐厅提供送餐服务。

麦当劳卓越的成绩得到了高度的认同和赞许。不仅如此，麦当劳全面的员工培养体系和优渥的员工待遇也为其赢得了更佳雇主的赞誉。下面仅回顾麦当劳2010—2014年所获得的荣誉。

迅猛的增长，2013年总收入达到276亿美元，而在2007年，这个数字仅为228亿美元。与此同时，麦当劳的股票 *** 也年年高升，2013年到达94.36美元，是2007年的近2倍。麦当劳正以迅猛的势头延续过去半个世纪的增长奇迹。

2007—2013年营业收入与总收入增长

发展历程

之一阶段：麦当劳兄弟的“得来速”——现代麦当劳的前身（1937—1954年）

1937年，来自新英格兰的犹太 *** 后裔莫里斯·麦当劳（Ma *** ice McDonald）与理查德·麦当劳（Richard McDonald）兄弟开办了一家典型的“得来速”汽车餐厅。由于竞争压力，1948年，麦当劳兄弟将经营良好的“得来速”烧烤店关门三个月进行大幅度的 *** 。 *** 后的餐厅以简洁的菜单、低廉的 *** 、高效的服务、良好的态度和整洁的环境赢得了大批顾客的青睐，同时也得到了特许经营加盟者的关注。搅拌机经销商雷·克罗克被麦当劳兄弟餐厅的蓬勃发展和未来前景所吸引，与麦当劳兄弟初步达成合作意向，开始勾画将麦当劳开遍全美国的事业蓝图。

第二阶段：快餐帝国的之一步——麦当劳公司正式成立（1954—1955年）

克罗克与麦当劳兄弟签订了包括雷·克罗克担任麦当劳特许经营权的全美独家 *** 商、所有新餐厅都必须与麦当劳兄弟餐馆保持高度一致、特许经营商收费原则等条款的合作合同。

怀揣这份合同，克罗克于1955年3月2日成立了麦当劳 *** 公司。同年4月15日，克罗克的之一家店在伊利诺伊州的德斯普兰斯正式开业。没有任何餐厅经营经验的克罗克，在整个团队的支持下，花费一年的时间使之一家餐厅走上正轨。这家店进一步扩大了麦当劳的声势，作为样板店，它也为其他特许经营餐厅树立了典范。克罗克的麦当劳快餐帝国迈出了之一步。

第三阶段：麦当劳品牌易主——发展步入正轨（1955—1961年）

麦当劳公司成立之后，克罗克迅速为麦当劳的发展招揽到包括哈里·索恩本、琼·马蒂诺和弗雷德·特纳在内的各 *** 才，这批管理人员直接推动麦当劳成为行业翘楚。同时，克罗克也在这一阶段创造和形成了麦当劳独特的特许经营 *** 。一反行业内从经营商身上攫取利润的做法，麦当劳以“帮助经营商成功”的理念建立特许经营模式，配套以从进货到经营者培训的全面支持。QSC&V（质量、服务、清洁和物有所值）哲学、精细标准化，以及对高品质原材料的不懈追求也形成于这一时期。

1961年，为了获得发展，雷·克罗克从麦当劳兄弟手中以270万美元的 *** 买下整个麦当劳品牌，拥有了对麦当劳未来发展的绝对控制权。从此，克罗克摆脱了麦当劳兄弟的束缚，能够完全按照自己的意愿对麦当劳进行改造，并实现全美范围内的统一。从一定意义上讲，这也可以被认为是麦当劳的新生，因为此后的麦当劳才真正意义上步入了正轨。

第四阶段：管理层分歧结束——明确特许经营道路（1961—1967年）

涉足房地产领域并取得成功，有效解决了这一时期麦当劳的财务困境，但也使得公司创始人克罗克和CEO索恩本在公司未来发展方向上逐渐产生分歧，并且分歧日益明显，管理层形成两大派别对立的局面。1965年麦当劳在纽约证交所上市，成为纽约证交所之一个餐饮企业。甫一上市，麦当劳股票就以不可阻挡的势头迅猛上涨，缓解了麦当劳的财务压力，为麦当劳注入了新的动力。然而，财务上的新局面并没有缓和反而加剧了麦当劳高层发展战略的分歧与斗争。直至1967年索恩本辞职、克罗克进行内部整改，公司高管层的 *** 局面和发展战略斗争才宣告结束。麦当劳在新总裁特纳和克罗克的合力领导下坚定不移地选择了特许经营的道路。

这一时期，高层治理日益清晰，上市带来良好的声望和机会，与特许经营商和供应商的关系也更趋紧密，此时的麦当劳终于完成内部结构的梳理，并与合作伙伴建立紧密关系，为接下来几十年里势不可当的发展奠定了基础。

第五阶段：迅猛发展全球扩张——成就快餐业帝国（1968—2002年）

前任CEO索恩本的缓慢发展政策使麦当劳陷入危险的境地，各大竞争对手纷纷在此期间迅速成立并崛起，有的已经赶超了麦当劳。新任CEO特纳上任后，着手规模扩张和权力下放，将新店选址和甄选加盟商的最终决定权交给地区经理并鼓励新经营店的发展。同时，麦当劳进行了供应链重建，将原来分散的供应商集中为直接对地区内所有经营店提供整体服务的几个关键供应商。通过管理变革，麦当劳用两年时间将房地产和建筑领域的员工数量翻了一番，餐厅总数翻了三番，单店营业额从333000美元上升到621000美元。

美国本土的迅猛发展为麦当劳提供了继续扩张的动力和勇气。从1967年在加拿大开出之一家国际分店开始，麦当劳走向了全球。半个世纪以来，凭借远超竞争对手的营业额、利润率以及餐厅数量稳坐快餐行业全球之一的宝座。

第六阶段：发展道路纠偏———致胜计划带来新发展（2002至今）

由于经营重点偏离，过分重视房地产领域，同时一味追求餐厅数量的高速增长，对经营商管控过松导致产品与服务质量下滑，麦当劳在2002年经历了上市以来的首度亏损。

为了应对各界的谴责和股价一路下滑缩水的态势，麦当劳在2003年推出了麦当劳宣言，也叫“致胜计划”，将顾客体验放在首位，紧紧服从麦当劳的核心价值观QSC&V的指引，从以往持续追求迅速扩张的战略中抽身而退，转而将精力投向提升现有店面的整体水平。

致胜计划帮助麦当劳脱困，并恢复原有的强劲势头。截止到2013年，麦当劳实现了世界各地同店销售额11年连续增长。

麦当劳的成功实践

从偏僻的圣伯纳蒂诺小镇到全世界，从小小的“得来速”到快餐帝国，麦当劳用半个世纪走完了从名不见经传到快餐行业霸主的长路。虽然前进的道路上有过资金危机、战略摇摆的波折，经历过管理人员出走、业绩大幅下滑的窘境，也多次陷入食品安全、营养健康问题的泥淖，麦当劳始终不改其独特的方式和坚定的信念。

不变的QSC&V：标准化的偏执狂

完美主义

麦当劳强调一切事务都需要用标准界定并进行仔细衡量。这个道理看似简单，却只有麦当劳把它做到了极致。麦当劳对标准的规定与考核近乎苛刻，但也正是这样的苛刻，推动了企业的进步，得麦当劳公司的管理成为典范。

麦当劳的 *** 向公司内部传递了这样一种信息：我们必须把事情做到尽善尽美，今天要比昨天更好，明天要为自己树立更高的标准并且努力达到，让完美成为一种现实。这种强大的进取心，是克罗克和特纳本身所具备的，他们将这种精神通过各种软硬方式传递给公司里的每个人。所有人都接受并真诚地热爱这种精神，并在实际工作中贯彻这种精神：不断进取，永不满足，苛求完美，精益求精。

这种对挑战、超越、尽善尽美的狂热，激发了员工内心的 *** ，这种由内而发的对于胜利的渴望和奋斗精神给予公司发展强劲的动力，事前的信心、事中的坚决带来事后的成功，给了很多员工他们原本不具备的自信和动力。麦当劳为所有员工开启了宝贵的之一步，为他们继续爆发小宇宙提供了途径、规范、监督等一切外部条件。

只有1%通过率的资质审核

经营商们在得到经营授权前要花两年时间接受麦当劳的培训，而且不确定最终能否拿到特许经营授权，尽管如此，每年都有上万名申请人征询成为经营商，而最终只有1%的人能够通过，成功得到首次经营权。要维持已有的经营权，必须接受麦当劳的严格审核，只要在遵守麦当劳的标准等方面出现一点问题，特许经营权就会被收回。但收回的经营权公司不会持有，不会将其转为自营店，而是将它再次 *** 给其他经营商。各方面都达到麦当劳的标准，不仅能继续拥有经营权还能获得其他餐厅的经营权。

支持“倒查”的供应链

麦当劳对标准化的追求也延伸到供应链和供应商。在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，从源头步骤选土开始即有详细规定，地段和土壤的资料及其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫——都要一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间找到每一片菜的来源并及时解决。与此同时，对原材料的品质也有详细的标准和要求，即使是毫不起眼的小面包也经历着同样严格的筛选。

对供应商的高要求解决了标准化的追求，供应效率又成为麦当劳的下一个研究对象。20世纪60年代，麦当劳拥有遍布全美的175家各类原材料供应商，每家餐厅每周都要单独接收25次货物，绝大多数产品都来自不同的供应商，这种分散的供应体系使麦当劳的发展愈发难以控制。为了提高餐厅运营效率，麦当劳对供应链进行整合，逐渐形成了独具特色的“产品供应商+物流供应商”组合。以高度集中的供应链提高了配送效率，同时加强了对采购的控制力度。每家餐厅每周只需向一家供应商订货一次，只要向供应商提供下周预计达到的销售指标，供应商便可以根据该餐厅以往各种产品的销售搭配、该餐厅现有各种货物的库存量来决定各类货物的供应量。从70年 *** 始的供应链整合在80年代基本成形，并一直延续至今，成为麦当劳在快餐行业里克敌制胜的法宝。

偏执是成功之母

“伴随标准出现的是信任，”纽约经营商罗恩·贝利这样对我们说，“如果你拥有一个值得信任的品牌，你的店面位置再偏远也不怕，因为客户知道无论是在南布鲁克斯还是在长岛都能买到完全相同的产品。”麦当劳店主和经营商必须签订授权协议，承诺遵守公司制定的各种标准，而且他们也意识到，如果不遵守标准将会危及整个麦当劳企业的形象。这个道理很简单，如果顾客在布鲁克斯某家麦当劳店的用餐感受不愉快，那么他就自然而然会对长岛的麦当劳店，或者任何其他地方的麦当劳店产生不好的印象。罗恩说：“这就是麦当劳要求每个经营商必须严格遵守标准的原因。因为每个经营商都会对企业产生各种影响，这种责任就被延伸到了每个经营商身上。”

麦当劳从选址设店、开店迎客、原材料采购、产品加工、质量控制、店铺营运、经营管理，到形象设计等各业务部门、业务环节、不同工种的各层次工作人员都使用统一的 *** 作规则和作业手册，行为规范有章可循。这是麦当劳为了切实履行公司的QSC&V政策，期望所有员工能够完成更高任务而于情势逼迫之下汇编出来的。多年来 *** 了几万人的智慧，花费巨额资金和宝贵的时间，动员了创业以来的整体力量才形成这样的“金科玉律”。据说这种“技术软件”已达 *** 00多条。这类技术资料手册一经制定，即成为牢不可破的基础，绝对不容侵犯。只要按照这种“技术软件”进行 *** 作和管理，严格执行标准，在世界任何地方都可以做出味道完全相同的产品，汉堡包的品质不会走样，麦当劳的风格不会变形。

无可比拟的高度一致 ***

对于建立统一的经营体系，麦当劳比任何快餐店都热忱。制造业可以在生产环节实现统一，而快餐业因为地域、经营者的差异，在不同店面之间实现高度统一存在诸多困难。而麦当劳以精细标准化来对抗这种困难。为了实现每家店的高度一致，麦当劳耗费大量的人力、物力、财力，长期保有专门进行标准化研究的团队，每天在实验室里进行各种尝试。为了得到质量与口感更优的产品，麦当劳的精细标准化工作覆盖“原材料生产到柜台提 *** 品”的全过程，工程浩大、周期漫长。但正是有了这样一个前期耗时耗力但极具意义的工作，麦当劳在日后的经营运作中才能做到全世界同一个味道，并且始终能提供质量与口感俱佳的产品。

每一家店面的特许经营商或者负责人都要受到严格标准化培训，从店面设计、团队管理到每一种产品的烹饪，保持店面管理的高度一致 *** ；每一个店员进入麦当劳都要接受基本 *** 作培训，学习所有相关 *** 作标准，之后在实践中通过不断摸索和同事指导达到完全的标准化 *** 作，并且要接受标准化监督和考核，保持具体 *** 作的高度一致 *** ；麦当劳总部对特许经营商进行监督并提供咨询协助，保证每一家店面能够并且确实做到了 *** 标准的要求。

可以说，麦当劳在竞争中的 *** 锏就是它通过对各项活动进行严苛的标准限定实现了高度的经营统一，而又没有扼杀经营商的创造力。因而竞争对手即使拥有了可以和麦当劳相媲美的供应链等支持资源，也无法在整个企业运营层面与之抗衡。

百分之百的诚意：最可信赖的合作伙伴

“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”

半个世纪以来，“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”是麦当劳在处理与经营商关系时最重要的法则。

不同于其他采取特许经营方式的公司靠 *** 器械、收取高额加盟费、索要回扣等方式来赚经营者的钱，但对经营情况不闻不问的方式，克罗克将总部与经营者的关系向父子关系的方向引导。如果不是因为当初曾经在索恩本的坚持下采取了应急措施缓解经济压力，克罗克对经营者的让利和帮助也许早就让麦当劳破产了。

麦当劳之所以可以在竞争中存活并壮大，归功于克罗克对以下两点的坚持：

首先，拒绝急功近利的敛财方式，一次只对一个经营商 *** 经营一家店的权利，拒绝将整片地区的经营权 *** 给一人，不允许他们继续向下延伸出更多层次的经营商。当时麦当劳的特许经营权售价为950美元，如果 *** 地区 *** 权会有5000美元迅速到账，但 *** 地区 *** 权会导致总部的控制力大大减弱，底层的经营商面临经营费用高昂、利润分成过低的问题，容易出现经营商最终 *** 放弃麦当劳的品牌，而改用自己品牌的现象。

其次，拒绝向经营商 *** 产品、设备、包装，拒绝榨取经营商利益敛财的方式。将经营商变为顾客的弊端可以用通用食品的案例来说明。汉堡大厨曾一度对麦当劳构成威胁，因为得到了通用公司的大力赞助，汉堡大厨在短时间内迅速扩展。但通用在收购汉堡大厨后，错误地将它作为自己的设备销售市场，汉堡大厨的经营商发现顾客有新的产品需求，建议通用能允许它们开发新产品，自行选择更佳设备供应商，却得不到通用的支持。最终，汉堡大厨失掉了市场，再也无法对麦当劳构成威胁。

克罗克对特许经营 *** 的设计来自早期做推销员的过程中积累的经验和敏锐度，他清楚地知道，只有让自己的顾客先得到好处，自己才能得到好处，并且通过这种欲取先予的方式建立的合作关系更牢固和长久，可以有效保证双方的长期发展。他如此设计自己的经营体系的用意就在于，通过和经营者建立一种互信共赢的合作机制，消除其他经营体系中频现的弊端，充分发挥特许经营的优越 *** ，最终实现经营者和麦当劳的共赢。

公司创立初期，克罗克会住在经营商的家里，一起筹备餐厅经营中的各项事宜，那个时候公司没什么钱，靠的就是麦当劳和经营商们的携手相助。麦当劳的汉堡大学里也无处不体现出对于前来参加培训的经营者的尊重，从装潢到交通，所有的经营者都得到了贵宾般的待遇。拒绝回扣、拒绝贿赂，这不仅是诚信经营的体现，而且真正从点滴小事做起维护了经营商的利益。

直到现在，这条规则还在生效：所有的经营者都可以就经营中存在的问题给CEO或者总部相关部门的高管打 *** ，如果一两个小时内联系不到，CEO和各部门的负责人会在24小时内主动联系经营者。已退休的店主欧文· *** 曾说：“如果麦当劳必须做出选择，选择一切利益为公司还是一切利益为经营者，它会选择经营者。”这样一句评论从经营商口中说出，足以证明麦当劳的所作所为是多么令人信服。

君子协议：握手维系的供应关系

克罗克和特纳用君子协议的方式与供应商合作：双方之间没有合同，但凭借真诚的信任建立了极为紧密的关系，这种关系甚至会是非贸易型的互助关系。

君子协议是许多行业都曾使用过的过时招数，在如今动辄打官司的社会中，君子协议仍在麦当劳和供应商之间生效且效果不错。其中许多供应商已经两代或者三代采用君子协议与麦当劳合作，这是因为他们的父辈都认定克罗克是一个很有信用的人。

如果正式文件的缺失会造成损失，那么显然麦当劳才是最需要警惕的。事实上，麦当劳曾经为此付出过不小的代价。中心冰激凌公司的董事长汤玛斯在20世纪60年代与克罗克达成合作，在整个麦当劳体系中推广一款被寄予厚望的甜品，这款甜品是将香草、草莓、巧克力冰激凌搅拌于一个圆锥形容器中，售价仅25美分，它被认为是克罗克苦寻多年的最适合麦当劳的一款甜品。但这款产品的销售率很低，连续三年销售额不足餐厅营业额的0.1%，最终这款产品下架。中心冰激凌公司指责麦当劳违背推广该甜品的约定，最终麦当劳于1984年付出1550万美元了结该 *** 。如果当初双方付诸正式文件对各种可能出现的意外情况予以约定，麦当劳则不必支付如此高昂的赔偿。

但克罗克仍钟情于君子协议，他确信合作双方之间的信任绝对不是一纸文件可以保证的，因此麦当劳至今仍选用君子协议。而君子协议吸引的，同样也是一群蔑视合同的人。伯尔曼纸业的洛特曼曾经说过：“人们经常会问我，为什么在只和一 *** 司合作并且还不签订合同的情况下晚上还能睡得着觉。我的回答是，合同只对那些签订合同的人有作用，如果双方都有着可贵的专一，合同便是多余的。与麦当劳合作，我永远不需要签订合同。”

君子协议的尊重和互信是双向的。供应商会毫不迟疑地投资几十万美元，不仅追随麦当劳的标准，甚至开发新的技术来保证食品安全和质量，目的就是满足麦当劳的采购模式，从而最终促使他们采用更高的行业标准和认证。

麦当劳和供应商甚至会超越一般的贸易关系，建立一种类似于老友之间的友谊——在公司与公司之间很少存在的非正式的互帮互助关系。弗雷德曾经给一个合作很久的供应商打 *** ，问能否借一些钱帮助一个新加盟的经营商顺利开店，事情如预期所料进展顺利，这两家后来也保持了紧密的贸易联系。

见证平凡人的成长：自内而外的麦当劳人

给普通人机会

麦当劳的基层人员往往都不是高学历，而麦当劳的中高层管理人员有很大一部分是从基层一步步晋升起来的。在这个精英主导的社会，人们看重受教育水平、看重你曾经取得的成绩和工作经验，但麦当劳更像是一个家庭，给予诸多普通平凡的员工以教育和机遇，让他们实现自己的愿望。

不是每个人都有机会从事那些高雅、体面的工作，餐饮业不是一个让你可以光鲜亮丽的行业，更多的时候，所有人穿着同样的 *** ， *** 上也许密密麻麻地印着有关公司的各种宣传。但麦当劳打动人心的，是对卓越的不懈追求、对顾客和员工的真诚关怀，这 *** 司给予普通人以机会，而这些人中，很多都不是被公认的社会精英，甚至可能是一些社会弱势群体，比如老年人、妇女、少数族裔，麦当劳在多元化方面的努力值得人们肯定。

麦当劳的高层管理人员无一不是从基层做起，刚刚卸任的前任总裁斯金纳就是其中一员。14岁从最基层的员工做起，斯金纳深知“深板凳”优势的重要 *** ，他在麦当劳建立了内部人才发展计划，计划内的人员是高层管理者人选的优先考虑对象。餐饮业的基层工作人员很少是本科毕业的 *** ，因为这些 *** 更愿意投身更光鲜的职业。麦当劳让那些不被看好的人成就一番事业，这样的跨越令人惊讶，也让人感动。

无处不在的培训

每一位麦当劳的工作人员进入公司后都能参加工作实践基本课程、高级课程和营销作业训练课程，后两者主要是为了提高员工的挑战精神，看看他们在完成基本课程后有没有勇气报名参加高级训练的课程。这不仅仅是为了学习和培训，更重要的是鼓励新员工的上进好学精神，鼓励他们不断挑战自我、向上发展。以培训体系为支撑的快速晋升机制，让员工能够清楚地看到他们在麦当劳的职业发展路径。每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，从收付款到炸薯条、做冰激凌，每个岗位都会造就出未来的餐馆经理，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的努力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。

一个有能力的年轻人在麦当劳晋升发展的路径大致如下：首先，要做4~6个月的实习助理，在这一阶段，以普通班组成员的身份投入到公司基层。之后，升为二级助理，在每天规定的时间内负责餐馆的工作，要将自己的工作做到位并且要有一定的超越，期间会接受5~6个月相应的课程培训。在8~14个月后，如果表现出较强的能力和优秀的工作业绩，就有机会再次得到晋升，成为一级助理，即经理的左膀右臂，此时他将接受中级管理课程的培训，以便能够较快地胜任该职位的工作。此后，还可以凭借自己的能力晋升为经理，甚至是监督管理员，负责三至四家餐厅的工作。在这期间，有机会去美国接受更高一级的训练，能力再次得到提高。当然，个人的晋升路径不会到此结束，3年以后，监督管理员还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于麦当劳的“外交官”。如果能超越地区顾问，依然可以继续向上提升，甚至成为麦当劳总公司的董事长。个人发展不存在玻璃天花板，一切都是有可能的。

高度授权

麦当劳授予经理非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，让他们在 *** 与责任之间保持平衡，并且使不同类型人才的创造力朝同一方向同步发展。麦当劳高级管理人员举行会议的房间，被称为“战事房”，这个名字准确地表达出麦当劳经理人员在激烈的快餐业竞争中的合作精神和团队意识。这间会议室里没有豪华的装潢，采取环型设计，充分体现麦当劳平等合作的理念，经理们可以 *** 地各抒己见，为公司出谋划策，新的构想一旦产生就会付诸实施。副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一群求好心切的人，尽管也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。”基于这点，麦当劳在经营中总是勇于冒险、不畏失败。

家庭般的氛围

麦当劳建立了一种近乎透明的人际关系，无论高管还是普通员工，大家都直呼其名，并不会因为职务而在员工和管理者之间形成距离和对立。公司拒绝各种不正当的竞争行为，这种透明也延伸到麦当劳与所有供应商和经营者的合作中，对于同一个问题，在经营者大会、供应商大会上听到的和麦当劳的高管在内部员工会议上的说法是一致的。这种真诚是从克罗克和特纳那里开始确立的，可见公司创始人的风格对整个企业文化的影响。

麦当劳内部家庭氛围的形成得益于事业上的共同追求——通过麦当劳来改变美国人的生活。在实际运营中，麦当劳通过邀请经营者和加盟商的家属举办类似家庭聚会的 *** 、关心员工配偶和子女等方式营造大家庭的氛围。

打通利润通道：卖汉堡包的房地产商

两项主业：汉堡包与房地产

麦当劳将房地产作为盈利途径其根源在于这样一种理念：让自身成为两个相互 *** 的个体。麦当劳是两个相互 *** 个体的结合体：一个个体是一群努力实现精细化 *** 作的管理人员，每天研究如何提供更好的汉堡包、薯条和奶制品；另一个个体则是一群经验丰富、以财务为导向的房地产经纪人，他们对汉堡包不感兴趣，更关注如何能谈成更多的交易。

丰富的盈利来源：四条通道

麦当劳不仅经营汉堡包和房地产这两项主业，更将两根链条打通，形成良 *** 循环，保证持续盈利。麦当劳的利润主要来自以下四种途径：

1.房地产差价直接盈利。用固定的低价购入或租赁，完成餐厅建筑施工，然后加入各种成本和费用，随着整体经济环境和市场行情变动，用高出原始价值20%~40%的 *** 租给经营商，赚取差价。

2.收取特许经营商加盟费用和补偿前期投资的费用。加盟费用随着整体经济环境的发展和麦当劳品牌价值的提升而不断提高，一开始为950美元，到20世纪60年代时仍保持在1500美元的低价位，相较其他品牌是非常低廉的。同时，按照公司在该餐厅中地产、设备、装修等方面的投资，经营商需一次 *** 向麦当劳公司提交一定金额的费用。这两部分费用是在开店初期交纳的，以中国为例，目前特许经营商在这个环节的投资总额大约为800万元人民币。

3.特许经营商每月交纳租金，并据其经营情况向总部上交利润的一定比例。这相当于麦当劳为特许经营商提供各种支持的 *** 。

4.在经营者的经营业绩达到一定水平后，根据他们实际业绩所处的不同区间，需要再按照不同的比例上交其利润的一部分，为20%~40%，盈利越高交纳的比例越高，这部分收入也是麦当劳利润的重要来源。

为麦当劳带来丰厚收入的同时，房地产经营使得麦当劳对特许经营商的监督和控制更为有效。为了保证经营商切实推行麦当劳的各项准则，麦当劳对经营商有诸多监督项目。在决定是否给经营商授权开更多门店方面，有严格的规定。快餐行业内普遍存在经营者擅自脱离总部管理、更改品牌名称，但仍沿用已有设备和产品的现象，麦当劳的房地产方案使得经营者不可能做出这样的变动，这种规定也得到了美国法律的认可。

挑战与反思

作为一家在全球119个国家和地区开设有超过35000家餐厅，每日接待6900万名顾客的国际连锁企业，麦当劳无疑是全球餐饮业的霸主。然而，麦当劳的霸主宝座并不稳固，除了百盛、汉堡王等强劲对手的有力竞争外，麦当劳自身也存在隐忧。

对垃圾食品的 ***

麦当劳便捷周到的服务和低廉的 *** 吸引着成年人；麦当劳是孩子们的挚爱，麦当劳叔叔在美国4~9岁儿童心中是仅次于圣诞老人的第二位最喜爱人物。但是，“ *** 麦当劳”“让麦当劳叔叔下岗”的呼声一直没有停止过。世界各地的麦当劳几乎都经历过抵抗活动，欧洲市场甚至在一年内发生近十次打砸麦当劳和 *** *** 事件。

麦当劳所售汉堡包、薯条、甜品的高热量和低营养一直为反对者和营养专家所诟病，虽然麦当劳采取了在包装上标明营养成分的做法，也开展了各类宣传营养知识、提倡健 *** 活的活动， *** 声仍然存在。2011年5月，美国50个州的500多名健康专家联合健康机构向时任麦当劳首席执行官的吉姆·斯金纳发出一封联名 *** ，要求麦当劳“为了防止国家更大的健康危机发生，停止向儿童推广垃圾食品”。除了呼吁麦当劳应停止向儿童推销高盐、高脂肪、高糖分和高热量的食品，不再通过麦当劳叔叔形象或麦当劳玩具等方式进行推销外，组织者还要求其制定一份健康指数评估报告，以回应公众对快餐和儿童肥胖相关 *** 的关注。这次联名 *** 活动得到了各大媒体的转载和广泛的社会关注，反对麦当劳和快餐的呼声一浪高过一浪。对此，美国 *** 提出对向儿童提供食品的制造商进行严格 *** ，同时，要求食品制造商减少在电视、 *** 上播放儿童食品广告，控制向儿童销售不健康食品的数量。

快餐食品的烹饪方式存在高热量低营养的问题，而随着人们对健康的日益重视，快餐食品会受到越来越多的质疑和反对。当前美国少年儿童中患肥胖症和糖尿病的比例不断提高，而麦当劳正主打儿童市场，对快餐等垃圾食品的 *** 转化为对麦当劳的 *** 也就不足为奇了。虽然麦当劳在2011年的销售业绩仍然非常可观，麦当劳的股票 *** 仍然保持一贯的上涨势头，似乎并没有受到此次 *** 和之前无数次 *** 运动的影响，但垃圾食品的指责终将成为其软肋。如果麦当劳不能对食品的烹饪方式进行改良，为顾客提供更加健康的食品，其未来的发展前景和市场份额都会是一个未知数。

对QSC&V的质疑

麦当劳的经营哲学“QSC&V”一直备受关注，也被麦当劳人引以为傲。QSC&V分别取自质量（quality）、服务（service）、清洁（cleanliness）和物有所值（value）四个单词的首字母，但是，近年来麦当劳频发的食品安全问题使QSC&V的执行情况备受质疑。

从汉堡包里吃出 *** 、金属片，从橙汁里喝出肉虫的新闻时有耳闻；2009年，中国 *** 在麦当劳售卖的绿茶中检出每毫升大肠菌群达1100MPN，为标准的110倍，这意味着麦当劳的食物原料、生产器具或工作人员存在较为严重的不洁情况；同年，麦当劳的炸油里验出被国际癌症研究机构正式确认为人类致癌物的重金属砷，且含量超出标准9~11倍；2010年，美国麦当劳 *** 的麦乐鸡中被查出含有泥胶和石油的成分二甲基聚矽氧烷、特丁基对苯二酚，二甲基聚矽氧烷属于化学消泡剂，用于 *** 玩具泥胶和化妆品，特丁基对苯二酚则是一种动植物油防腐剂，食用1克即可引发恶心、呕吐、耳鸣，严重者甚至窒息；2013年，美国一名男子发现自己于1999年在当地一家麦当劳购买并无意间保存下来的汉堡包看起来和14年前没有多大变化，这个“古董”汉堡包没有一点发霉的迹象，甚至没有奇怪的气味；2014年，麦当劳中国重要供应商上海福喜公司被爆出使用过期变质肉类……种种 *** 引发反对者质疑，麦当劳在清洁和质量上并没有做到自己所宣称的高标准和对消费者负责。

虽然麦当劳对于相关质疑的危机公关非常出色，但是这并不能完全打消消费者的疑虑。在食品安全事件层出不穷的中国市场，这个问题表现得更为明显。作为宣称安全标准更严格的“洋快餐”，麦当劳被中国消费者寄予厚望，然而原料、卫生方面一再出现的负面消息，打击了消费者对品牌的信心，很可能会导致忠诚客户和新客户减少。

从目前的情况看，麦当劳亟须加强对特许经营店的监管和控制，防止QSC&V流于形式，真正帮助品牌塑造形象。

国际化与本土化的抉择

麦当劳是全球快餐业毋庸置疑的霸主，然而在部分区域市场，麦当劳的市场情况并不理想。虽然在欧洲、美洲甚至从全球角度看，麦当劳的市场占有率和品牌形象都一直遥遥领先，但是在 *** 和非洲，麦当劳的主要对手肯德基和汉堡王似乎做得更好。除了品牌整体规划和策略的考量外，本土化不到位无疑是麦当劳全球征战中的掣肘。虽然在世界各地的菜单存在差异，但是麦当劳始终坚持“标准”和围绕汉堡包建立菜单的理念，极少对细分市场的口味做出妥协。无论是墨西哥还是中国，麦当劳的菜单都只做减法，轻易不做加法。不愿意接受本土化的改造将大大降低麦当劳在部分市场中的竞争力，尤其是餐饮习惯与美国本土差异较大的亚太地区。

仅以中国市场为例。1987年肯德基进入北京时，一共只有8种产品，全部是从美国引进的传统食品，现如今，肯德基在中国的常规产品已经超过50种，其中很多都是特为中国消费者研制的：芙蓉鲜蔬汤、老鸭笋干汤、剁椒双层堡、照烧猪排堡、老北京鸡肉卷……2010年，肯德基开始在早餐时段售卖米粥、豆浆和油条；2012年，肯德基开始在午餐时段售卖盖饭，品种丰富多样，多为中式菜肴，凉拌 *** 这样的典型中国菜也堂而皇之地出现在了肯德基的菜单上。针对中国消费者对“洋快餐”的顾虑，肯德基多年来密切关注饮食健康领域新动向，成立食品健康咨询 *** 会，结合中国国情深入研究；同时加强饮食健康科普教育，开办鼓励青少年参加体育运动的多项活动，甚至提出了“美味安全、高质快捷；营养均衡、健 *** 活；立足中国、创新无限”的二十四字“新快餐”理念，在中国消费者中树立起了很好的品牌形象。肯德基的本土化路线得到了消费者的高度认可，截至2012年年底，肯德基在华门店超过4000家，生意盈门，在中国消费者中的知名度也列居洋快餐之首。反观麦当劳，1975年就进入中国市场，但始终不肯迁就中国消费者的口味，除了珍宝三角等个别昙花一现的产品，麦当劳几乎没有“ *** ”的产品，即使其在华重要竞争对手肯德基推出米饭产品后，麦当劳仍然按兵不动，没有试水中式快餐的意向。与之相对应的，麦当劳至今在中国门店数量不足1400家，虽然其中国发展策略倾向于缓慢、高质量是重要原因，但是由于营业额过低部分门店难以为继而陆续关门的现状让人无法忽视。

是坚持一贯的菜单和品质，还是向本土化妥协，是麦当劳一直面对的抉择，现在的麦当劳拒绝迎合消费者的本土化要求，近期来看似乎对其全球战略影响不大，但是未来是否还坚持这样的路线可能会对麦当劳的发展产生较为重大的影响。

麦当劳以其独特的经营方式和标准化的严格要求在快餐行业取得了极高的地位和极大的市场份额，但是，前进的道路上还必须时刻考虑如何应对种种问题，唯有如此才不致再次遭遇2002年的大滑坡，稳坐快餐业霸主宝座不倒。

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